地方高校内涵式发展随想

——写在2023年辞旧迎新之际

（文章作者为陕西科技大学党委书记姚书志，写于2023年1月1日）

2022年12月26日，学校收到校全国第五轮学科评估和全国专业学位水平评估结果，不仅轻工技术与工程学科迈入国家第一梯队，其他各个学科也都取得了提升与突破，超额完成了“三步走”第一步的战略目标，标志着我校内涵式发展取得了超出预期的成效，为下一步学校实现复兴、腾飞发展奠定了坚实的基础。按照保密原则，结果只在规定范围内通报，但知道的同志们都表现出了难于抑制的兴奋和激动，无不感到欢欣鼓舞。我向省委教育工委书记汇报了评估结果，刘书记给我回复微信说道：“成绩确实丰硕，也实属来之不易，值得肯定表扬庆祝庆贺！”并在文字前后各附有三个伸出大拇指的图标，表示点赞。

面对来之不易的成绩，引发了我对学校内涵式发展的一些思考。

陕西科技大学党委书记姚书志

两个故事，两点想法

第一个是我当校长时的一个老故事。

2016年4月底，在时任副校长马建中同志的陪同下，我们一行到原轻工业部属高校中唯一进入“211工程”建设高校的江南大学学习考察，心灵受到强烈震撼和冲击。暮春江南时，人间四月天，梅雨青梅涩，紫蝶随花去。看着烟波浩渺太湖之滨3000亩花园式的大学校园，看着琳琅满目先进的教学科研设施，领略“江南开学府，万顷湖波扬；屏障九龙好，山高水又长”的丰厚底蕴，知道了为什么会在上世纪九十年代国家理顺高等学校管理体制的时候，比我们建校要迟的所谓轻工业部“老二”能进国家队，而曾经以“老大”自居的我们却只能屈居第二，“沦落”为省属高校。

给我留下了极为深刻印象的是——江南大学独特的发展战略。截至我参观的2016年，该校划归教育部管理已经近20年了，但只建有7个博士学位授权一级学科。在以“贪大求全”为潮流的高等教育界，这种不求数量、只求质量、重点突破的做法，没有相当程度的定力肯定是做不到的，实属一股清流。如果单纯看博士学科数量，江南大学不仅在长江以南这些发达省份，就是和我们西部的一些“双非”高校相比，可能都只能算作小弟弟。但是在国家第四轮学科评估中，江南大学食品科学与工程是全国第一，轻工技术与工程是全国第二，设计学是全国第四。在前两轮国家“双一流”建设中，江南大学及其食品科学与工程和轻工技术与工程两个学科，都毫无悬念顺利入选。而有一些“985工程”“211工程”建设高校，在第一轮“双一流”建设中，却没有一个学科够资格进入世界一流学科建设行列，国家为了照顾，只能允许自设。

趁赴江南大学考察学习的机会，我还顺便参观学习了另外一些大学。其中有一所学校，因为实行了另一条截然不同的平均使用精力的发展战略，而使我至今记忆犹新。为分析方便，就把这所大学简称为S大学。S大学2016年就有24个博士学位授权一级学科，29个博士后流动站。博士后流动站是江南大学的4倍多，博士点是江南大学的3倍多。如果仅看数量，S大学并不比很多原“985工程”建设高校逊色，比许多原“211工程”建设高校更要多很多。能够有这样的规模，应该说也是具备一定水平的，但在第一轮“双一流”建设中却只有一个自设学科，直到第二轮这个学科才有所突破。

重点突破，还是平均使用精力，这两所大学不同的发展战略，引发了我对学校向何处去的战略思考。2017年10月18日，我由校长转任党委书记三个月之后，在学校教育思想大讨论启动仪式暨立德树人、爱岗敬业专题报告会上，我专门讲到了“困惑学校发展的几个问题”，其中一个“从发展模式的比较看我校的转型”问题，就着重介绍了这两所大学采取两种不同的发展模式，走出两条截然不同的发展道路的情况。当然，战略选择肯定要受很多内外部条件限制，各个学校也有各自不能为外人道的特殊情况。但除去外部因素影响，这两所大学在原有基础上自觉的战略选择，无疑是形成两种截然不同发展道路的内在原因。从两所学校不同发展模式的比较中，我们不难得出一个简单结论——陕西科技大学必须走江南大学集中全校力量重点突破的路子。

第二个故事发生在2022年年初，我和新到某省属高校任职的一位大学校长交流。这位校长曾经是院士有效候选人，是全国性的大专家；还在“双一流”大学当过多年副校长，有丰富的管理经验。我觉得他的经历，可以回答一个长期困惑我的老问题：就是省属高校和部属院校最大的不同究竟是什么？他听了我的疑问，直截了当地说，是经费和师资。他还以原来所在的部属院校和现在工作的院校相比较，经费投入方面，2022年公开的预算，两校是40亿元：8亿元；专任教师方面，两校是2600人：1200人，相差一倍还要多。他的结论是——短时间内，省属院校只有个别小项目有可能超过部属院校，但长期来看，由于资源不均衡，省、部属院校的发展前景不可同日而语。

这个校长说出了一个既简单又深刻的事实，我感同身受。2015年我任校长的时候，尽管全国而言高等教育发展的重心已经从外延式发展转向内涵式发展，但由于我校博士学位授权一级学科只有两个，我们不得不把学校发展战略确定为外延与内涵并重。学校抓住“十三五”期间两次学位点申报的机会，分别增加两个和三个博士点，到2020年，学校博士学位授权一级学科数量已经增加至7个。按照学校的体量和资源，养活60个左右的本科专业，21个硕士一级学科，7个博士点，确实已经捉襟见肘了。就以师资为例，总共只有1200名专任教师，每个专业按10名教师给编，就需要600多名教师；除应付本科教学的10人外，再给每个一级硕士学科配备20人，就需要420人。剩余的不到200名指标，7个博士学位授权一级学科平分，每个不到30人，加上用于本科、硕士建设的10+20人，平均30名教师，博士点学科最多也只能有60名专任教师。一个学科如果没有一二百名专任教师的体量，要想在全国保持中游水平，是很困难的，要想争取一流学科，更是痴人说梦。但“十三五”期间拿了五个博士点，是五年引进五百多名专任教师的结果，是极其特殊的情况，但也激起了一些同志的侥幸之心，面对全校上下“群情汹涌”的博士点外延扩张冲动，我常常感到无能为力。

但另一方面，我又是个“不可救药”的乐观主义者。信息化时代，东部沿海地区和西部欠发达省份高校经费投入差距显而易见，同一档次的学校，年办学经费相差五六倍，甚至成十倍，即便同一个省份，部属和省属相同档次的高校，年经费预算可以相差三四倍，这确实是一个不争的事实。但在同意这位校长观点的同时，我也讲了田忌赛马的故事，觉得这是我们不妨一用的以弱胜强的唯一办法。

我的理由是，在第四轮学科评估中，很多部属院校并不比省属院校占很大优势，甚至还不如省属院校。一个重要原因就是——很多部属院校仗着自己的实力相对较强，平均使用精力，结果反而没有一个A类学科，只有一大堆B类学科；而一些省属高校由于能正视自己的不足，把人力财力物力集中用于发展自己的优势学科，反而培养出了个别A类学科。比如省属高校X只有10亿预算，只有1200个专任教师；部属院校C有40亿预算，2600名专任教师。但C校由于一级博士点、硕士点学科比较多，如果平均使用精力，每个一级学科将得到1亿多元经费，每个学院也只有100多名教师。但X校却采取田忌赛马的方法，举全校之力，挤出3个亿、300名教师用于某个优势学科建设。两校整体实力无疑不可同日而语，但长远来看，省属X校可能有一个学科比部属C发展得好。而按照现在的评估办法，我有A类学科而你没有，不论在教育主管部门，还是在老百姓眼里，都说明我比你要强，起码并不比你弱。

我也知道我的说法近乎抬杠，但却揭示了一定的现实。赢者通吃正是市场经济的通则，而现在流行的很多充满障眼法的排名，用的也正是这种办法，要真正抵御这些诱惑，要有一定的定力。

而且我的说法中暗含着一个结论——对于我们这样经济欠发达省份的省属高校，加快高质量发展的唯一可能是——集中突破，集中力量办大事，任何程度的平均摊大饼的做法，都将一事无成。

当然，世界上没有绝对的事情，一切以时间、地点、条件为转移，正是辩证法的精髓。有一些同志也曾经“反问”我，既然你强调要集中力量办大事，为什么陕西科技大学在“十三五”期间要申报并获批5个博士学位授权一级学科？这是因为2015年我接手当校长的时候，已经办学近60年的老校，却只有轻工和化工两个一级博士点。在全国高等教育已经开始实现由外延式发展向内涵式发展转变的时候，我们不得不正视外延发展欠账较多的现实。没有数量，就没有质量，两个一级博士点还谈什么内涵发展？所以我们既要坚持内涵发展，又要补上外延发展的“欠账”。我当时提出，并经过党委会讨论同意，陕西科技大学对自己发展阶段的判断是——外延和内涵并重。5年申报并获批5个一级博士点，正是学校解决不充分不平衡这一主要矛盾的具体举措，正是集中力量办大事的具体表现。

还有一些同志“反问”我，怎么看待江南大学在2020年学位授权审核中成功获批3个学术型博士点和1个专业型博士点？记得当时我的回答是——排除人事因素，江南大学在进入“双一流”（“211工程”建设高校）20多年后，在7个一级博士点经过长期建设，并且有两个学科稳居全国第一、二位近10年以后，学科发展已经具备质变到量变的条件，再不进行一定的数量扩张，新的质量发展就会受到一定的限制。一定的数量扩张，会为下一步“双一流”建设创建更多的一流学科奠定新的基础。

当校长两年，特别是当书记5年，“学校向何处去？”这样的发展战略问题长期萦绕在我的心头。当我们只有两个一级博士点的时候，我校学科发展战略是外延和内涵发展并重。当我们已经具有7个一级博士点的时候，我校学科发展又进入了什么样的历史阶段？应该采取什么发展战略？或者从高等教育发展的内外部规律来分析，在全球经济发展进入低迷期，在全球疫情仍然没有得到有效控制的情况下，在以美国为首的西方敌对势力加大围堵的局面下，在中国经济从高速增长到中低速增长阶段演变的过程中，作为经济欠发达省份的省属院校，我们有没有可能争取到更多的办学资源（包括经费）？能不能养活起更多更优秀的专任教师？这是去年国家公布新一轮学位点审核结果以后，我一直思考的问题。

为了学校领导班子顺利新老交替，我于2021年底向省委提出提前退休申请。在收到省委教育工委批准我校于2022年第二季度召开陕西科技大学第三次党代会的批复后，我怕“干扰”后任的思路，不打算就学校发展战略再过多发表意见。但在2022年4月28日学校七届一次“双代会”闭幕式上，责任感使然，也可以说是修养不够，我没有忍住，仍然发表了题为“最后一次演讲”的讲话，用大量篇幅讲了“对经验教训的总结及下一步的‘零星’想法”，其中重点阐述了“发展的限定因素决定不能四面出击”，其实就是表达了对学校今后一段发展战略的忧虑。

学校第三次党代会因故未按工委批复召开，2022年11月3日，学校召开2022年“双一流”建设及学科重点工作会议，我在会上做了《学习贯彻党的二十大精神，推动学校学科建设再上新台阶》的主题报告，强调要把握好习近平新时代中国特色社会主义思想的世界观和方法论，就必须做到“六个坚持”。人民至上、自信自立、守正创新、问题导向、系统观念、胸怀天下，是新时代中国共产党人的理论创造、实践探索、政治品格的集中体现，是我们理解和把握习近平新时代中国特色社会主义思想的“金钥匙”，全校师生一定要明晰全局与局部、长远与当前、宏观与微观、主要矛盾与次要矛盾、特殊与一般的辩证关系，系统分析学校面临的有利因素、不利因素、比较因素、最新因素，科学谋划未来学校发展的规模、结构及平衡问题，前瞻性地确立符合我校实际的科学发展布局，树立科学发展观，科学确定下一阶段学科建设重点工作的目标任务，避免制定脱离学校实际、贪大求全的发展战略。

设计学院院长詹秦川同志因年龄原因退出领导岗位前两个月，和我聊天，我真心实意地对他说：由于你在学院一级博士点申报中出了大力，在退下来后，一定要三缄其口，不要再对学院的事业发展“说三道四”“指手画脚”。并与他达成相互监督的“君子协定”——看我们两个退出领导岗位后谁做的更好。

表面看是我和詹院长之间的“君子协定”，其实是我内心对自己的告诫。在其位，谋其政，是敢于担当的表现。不在其位，不谋其政，既是对后任的尊重，也是对事业负责任的态度。

知我者谓我心忧，不知我者谓我何求！

带着镣铐跳舞

高等学校的发展战略，既要回答内涵和外延发展这样发展方式的问题，也要思考怎样承担教育职能和使命这样内涵发展的问题。

《高等教育法》明确规定，高等学校承担人才培养、科学研究、社会服务三大职能。习近平总书记提出高等学校要完成五大使命，在三大职能之外，又赋予高等学校文化传承创新、国际交流合作两项使命。

其实，从发生学的视角来看，高等学校五大使命并不是齐头并进的，而是依次逐渐产生的。在近现代高等教育创建近千年的历史长河中，超过三分之二的时间，高等学校只承担人才培养这一个任务。一直到1810年，德国柏林洪堡大学的创建，颠覆了传统大学模式，倡导“学术自由”和“教学与研究相统一”，这使得高等学校除了培养人才，增加了科学研究的职能。实用主义的美国于1862年颁布《莫雷尔法案》，到康乃尔大学创建，特别是威斯康星思想提出，“只有靴子上沾满牛粪的教授才是好教授”的口号风行一时，高等学校应该为区域经济与社会发展服务成为共识，标志着社会服务职能正式成为美国高等学校的三大职能之一，由此建立了一种既反映美国实用主义教育价值观，又反映世界高等教育发展趋势的新模式。二十世纪后半叶，第三次科技革命和全球一体化的推进，直接催生了高等学校文化传承创新与国际交流合作这两项使命的产生。

拿古希腊哲学大师柏拉图最著名的理念论的视角来看，五大使命都完成得很好是大学的理念，现实中的大学只能不同程度地完成五大使命或承担五大使命中的部分使命。各高校承担职能多少、完成职能程度以及为此所组建的职能部门之间不同的组合方式，使各高校看上去各不相同。简单地说，高等学校因为自己承担使命的多少以及完成使命的程度而呈现出不同的类型和层次。

五大使命都圆满完成的理想型大学，真可谓此曲只应天上有，人间哪得几回闻。而且由于大学的五大使命是具有历史性的，不同的时代会赋予不同的内涵，很难有统一的客观标准，只能见仁见智。但为什么国内的人都会觉得北大清华是全国最好的大学，会认为“双一流”大学会比“双非”高校好呢？也就是为什么在同一时空，人们凭什么会对现实中的大学做出一定的价值排序呢？对一般老百姓而言，离自成体系而神秘且独立的大学象牙塔距离遥远，对大学的使命更是缺乏了解，高考学生家长对高等学校的评价，无非是直观地觉得哪所大学培养出的政治家、科学家、企业家等对国家影响大、贡献多的大人物比较多，或者哪所大学口碑比较好，甚至觉得哪所大学宣传得比较多，就觉得哪所大学比较好，就愿意让自己的孩子报考哪所大学。

为什么会有一批批中专合并升格为高职、高职升格为学院、学院更名为大学？为什么大家一直抨击的大学升格更名热会持续热几十年不“退烧”？首先，大学升格更名是国家事权，之所以会有这么多学校能如愿以偿，是由于教育部并没有把口子封死。而之所以留着口子，说明高等教育要从精英化到大众化乃至普及化，国家社会有现实的需要。之所以各学校有那么大的激情，是因为教师没有根本性的变化，但随着一所所学校从只能培养中专生变成培养大专生，进而具有了培养本科生、硕士生的资格，有的甚至成了博士培养单位，一些本科学历的教师也水涨船高，一步步化鱼成龙变成了硕导、博导；校领导也会随着学校的升格更名，随着学校规格提高，自身级别也由处级变为副厅甚至正厅。当然也不能说升格更名的动力全部来源于学校自身的利益驱动，各地方政府为了本地考生有学上、有好的学校上，也积极鼓励学校提高办学层次和水平。既然办学水平要比办学层次难提高得多，学校升格更名也就成了“政绩工程”之一，变得更加重要起来。有的省市没有更多的高校可以更名升格，就干脆在招生的时候玩儿一些障眼法，把原来的二本院校划到一批次录取，原来的三本院校提到二批次录取。我国高等教育体系十分庞大，全国高等学校共计3013所，其中：普通高等学校2759所，含本科院校1270所、高职（专科）院校1489所，成人高等学校254所。即便是高等教育体系内的人也难于知晓大多数学校的究竟，一般老百姓更是如雾里看花，只能凭直觉觉得本科高于专科、能招研究生的比不能招研究生的高校水平高，只能自我陶醉于自己孩子上了二本、一本这样的虚假现实中，只能纠结于自己孩子就业难的真实境遇中。

正是由于一般人难于了解大学的好坏，只有借助舆论媒体的力量，这也就给大学排名留下了混淆视听的空间。这也就是这么多年，社会舆论一致反对商业行为式的大学排名，但大学排名却层出不穷并有愈来愈多的趋势。甚至有一些为公众一直诟病的排行榜，不仅没有在非议中收敛，而且还在每年高考前更新发布出版发行，并作为考生及其家长报考大学的主要参考资料。更有一些大学一方面对虚假大学排名恨之入骨，但又与排名单位达成默契，甚至通过输送利益换取好的结果。就连教育部也纠结于正规评估兴师动众、“劳民伤财”，但不发布官方正规评估消息，商业评估更会甚嚣尘上、误导百姓，只能委托教育部学位与研究生教育发展中心这样的下属单位隔四五年搞一次学科评估，而且每一次公布评估结果时，都难免引起教育界的不满和舆情的波动起伏，使得教育主管部门如临深渊、如御大敌，甚至对评估结果进行保密。

古今中外，教育都是一个备受攻击的行业。中国人素有重视教育的传统，从孔夫子之后就一直信奉“学而优则仕”，大家对教育给予的希望更多，对教育的不满自然也就更多。加之算法时代个性化推送加剧，社会形态情绪化、偏执化的“后真相时代”特征突出，很多经不起推敲的情绪化表达甚嚣尘上。这其中不乏有一些像美食家样的人物的吹毛求疵之论，比如尽管做饭的人不多，但人人都会吃饭，一盘菜上来，谁都有批评的权利；虽然办过学的人不多，但上过学的人不少，谁都可以对教育说三道四，品头论足。但也有一些所谓的网络大咖，为了流量和利益，受资本驱动，散布一些似是而非的观点混淆视听。在中国的大学，谁都难有北大清华的定力，置各种排名与评估于度外。风行草偃，连一些原来的“985工程”建设高校都变着花样扩大宣传，一般的普通高校谁又能够面对市场化排名等外在诱惑，心如止水、独善其身呢？然而又有哪个有良心的大学主要负责人，面对汹涌的市场化潮流能够不随波逐流、安之若素呢？

具体到怎样承担高等学校使命这样内涵发展的问题，经济欠发达省份地方高水平大学难免进退失据、左右为难。高等教育是“烧钱”的事业，但经济欠发达是吃“财政饭”的委婉表达，一切以保吃饭为最高目标，对高等教育这种基础性的事业的投入自然有限。这就导致西部省属高校用于事业发展的资金极其有限，要承担更多的使命，把每一个使命都完成的很好，确实勉为其难。但学校的底子以及计划经济时代的辉煌，使学校教职工不满于学校实力不断下滑的现实，更不允许学校有躺平的想法，省上也不允许学校无所作为。上级要求、教职工期望，与现状之间，如何达成脆弱的平衡，是西部地方高校领导时刻关注的重要问题。难怪一些省属院校领导在一起开玩笑，会说办学治校是在带着镣铐跳舞。

西部地方高校领导的纠结还体现在——对五大使命的多目标平衡中如何实现“最优解”。要评估排名就得有评价指标体系，设指标体系就离不开高校的职能。所有评估指标尽管着重点不同、科学性不一，但指标设置的深层逻辑必然是——一所大学承担的使命越多，每个使命完成的越出色，就是成绩越好的大学，就是排名越靠前的大学。而哪一个使命没有涉及，就可能会得零分，综合成绩势必会受影响，整体排名要想提升，几乎是不可能的。这就昭示着——希望“一俊遮百丑”的办法是行不通的。正像管理学“木桶效应”所揭示的，一只水桶能装多少水并不在于长板有多长，而是取决于它最短的那块木板究竟有多短，有一个明显短板就可能造成全局的被动。这就要求高校领导在办学治校的过程中，必须树立系统思维，树立大局观、全局观，在多维度治理中寻求最大公约数，在多目标平衡中实现最优化，在多使命追求中寻求综合实力上升。

理论上要办好一所大学，就是要办出特色，大家经常也会听到办出特色的号召和经验介绍，但在实际办学过程中，大学领导，特别是经济欠发达省份地方高校的领导，面对办学经费有限的实际，都会在平均使用精力和集中力量办大事上进退失据，都会在各个使命既不得零分以致影响排名，也不能把有限办学资源撒胡椒面以至于无所作为。田忌赛马式的办法，说起来容易，做起来难。

记得我刚到大学开设高等教育管理课程的时候，给学生推荐的课外参考书是别敦荣主译的《大学运行模式》。该书作者罗伯特·伯恩鲍姆，是美国当代著名的大学组织领导专家之一，马里兰大学教育学院终身教授。书中提出五种大学管理模式，以学科为原型的学会组织模式因拥有共同的价值观而在平等的社团中共同分享权力；以大众社区学院为原型的官僚组织模式，采取与企业类似的科层结构方式使决策合理化；以州立大学为原型的政党组织模式用西方多党制的实践进行权力和资源的竞争；以研究型大学为原型的无政府组织模式正视学校目标的或然性以探寻自主的活动者团体的意义；在上述四种模式综合的基础上提出了现实中教学科研型大学的控制组织模式，表达了他一系列的大学组织与领导观。

尽管罗伯特·伯恩鲍姆的管理理念是从美国大学抽象出来的，但由于大学构架的相似性，大学职能的一致性，特别是由于我国高等教育在20年的时间里，走过了从精英化到大众化进而迈入普及化这样发达资本主义国家花几百年走过的三个阶段，大学的规模越来越大，承担的办学职能越来越多，使得我国大学管理模式与罗伯特·伯恩鲍姆提出的控制组织模式越来趋同一致。现代大学使命的多元化、目标的或然性、技术的不明确性，导致学校内部系统与各子系统之间由牢固到牢固和松散的联合并行，导致大学管理和控制的目标不得不实行由理性的最优，到明智的满意的转变，出现了和企业和政府部门截然不同的治理结构性特点。罗伯特·伯恩鲍姆对现代大学的这些看法，尤其是他在大学使命如何可操作、可落实方面的对策建议，以及学校使命之间发生冲突时如何进行权变管理，对我“掌校”陕科大期间进行大学治理，提供了一定的系统性方法论视角。在我遇到决策困难的时候，促我深思，给我启示，供我借鉴。

党的二十大报告对以中国式现代化全面推进中华民族的伟大复兴做出了一系列重要部署，尤其是将教育、科技和人才从以往的社会民生领域单列成篇，并在十二项战略任务中紧紧排在高质量发展之后，凸显了教育优先发展的基础性、战略性地位。12月30日，省委经济工作会议上，省委书记、省长的讲话中都对教育、科技和人才单独成篇，对教育特别是高等教育培养创新型人才进行了专门部署。这在我任校党委书记以来出席、列席省上的会议中，尚属第一次。我们有理由期待，陕西高等教育必将迎来高质量发展的新的历史机遇期。特别是在会上听到省委书记、省长报告中部署陕西实现新旧动能转换的任务时，不由使我想到——“十三五”期间，我校以引进人才为突破口，为学校高质量发展提供了新的动能，取得了超出预期的成效。“十四五”期间，大规模引进人才已不现实，又怎么更好地培育新的发展动能呢？“十三五”期间引进人才第一个聘期业已陆续到期，怎么使新老人才持续保持旺盛的创造力？怎样为新的高质量发展提供不竭的新动能？将是我们学校能否抓住新的历史机遇，继续保持高速度、高质量发展的关键。

习近平总书记在2023年新年贺词中语重心长、情真意切地说到：“不同人会有不同诉求，对同一件事也会有不同看法，这很正常，要通过沟通协商凝聚共识。”一代人有一代人的使命，一代人有一代人的担当。在辞旧迎新的日子里，我诚挚期望奋发有为、豪情万丈的同事们和关心爱护学校的朋友们，群策群力、集思集智，凝聚共识、同心同德，内涵发展、共创共赢，并肩开创陕西科技大学更加辉煌灿烂的未来！