7月18日，工人在陕汽控股汽车总装配厂总装生产线上作业。陕汽控股积极推动供应链、产业链、价值链深度融合，与陕建控股、陕西交控等省属国有企业签订战略合作协议，形成综合集群效应，实现组团式联动发展。目前，陕汽控股汽车总装配厂日产达到420辆，两条流水线每6分钟就各有一辆重卡下线。记者袁景智摄

陕西有色金属集团136户企业实施了经理层成员任期制和契约化，所属各级企业建立了管理人员竞争上岗和末位淘汰机制。

陕西电子集团所属烽火电子被纳入全国“科改示范行动”。烽火电子在限制性股票激励、模拟岗位分红、超额利润分享等多项激励改革中探索新路子，被国务院国企改革领导小组评定为“标杆”级科改示范企业。

陕药集团对照实施方案聚焦重点改革任务挂图作战，建立“周跟进、月分析、季通报”工作机制，全力压实责任，确保各项措施落地见效。

长安汇通通过市场化、多元化资本运作支持陕西国资国企改革：发起设立总规模100亿元的陕西国企结构调整基金，设立科创基金、先进制造基金，并在一年内完成5个市场化项目投资，助力陕西产业布局优化。

截至目前，全省国企改革三年行动任务已完成99%以上。

■现代企业制度更成熟

突出制度建设主线是国企改革三年行动的鲜明特点。

三秦环保公司召开董事会时，大家发现，外部董事的视野和见识就是不一样。三秦环保公司党总支书记、董事长周恩泉说：“我们公司聘请注册会计师、大学教授等专家担任独立董事，外部董事占比达71.4%。他们阅历丰富、能力突出，专业知识和经验融合互补，对公司中长期发展规划、重大投资、项目评判、考核分配、选聘中介机构等事项都提出了专业建议，也提高了董事会的决策水平。”

陕西有色金属集团向16家二级企业的46个外部董事岗位进行集中选派。外部董事都是具有10年以上相关专业工作经历的资深专家，极大地激发了企业活力和内生动力。

陕西交控在总部和二级板块公司遴选17名40岁以下的中层副职干部兼任二、三级公司外部董事。兼职外部董事成为年轻干部岗位锻炼的“试验田”。

引入外部董事，保证了董事会成员来源多元、结构合理、有效制衡及董事会的高效运作。

“以董事会建设为重要突破口，国有企业加快完善中国特色现代企业制度。截至6月底，省属企业及符合条件的各级子企业实现董事会应建尽建、外部董事占多数制度普遍推行，重要子企业落实董事会职权迈出实质性步伐，经理层行权履职机制不断完善。”7月14日，省国资委党委书记刘斌说。

实施国企改革三年行动，省属企业董事会建设和运行质量得以提升，加强党的领导和完善公司治理也实现有机统一。

“我们坚持把加强党的领导贯穿国企改革全过程，全面实现各级党组织‘第一议题’制度全覆盖、董事会应建尽建全覆盖；党委前置研究重大经营管理事项清单全建立、董事会重大决策部署跟进督办机制全建立。”陕煤集团党委书记、董事长杨照乾说。

目前，省属企业及重要子企业已基本制定重大事项前置研究事项清单，更好厘清了党组织与董事会之间的权责边界。

■重组整合结构布局更优化

重组整合省内17家交通企业成立陕西交控，国家电网融合陕西地方电力，陕旅集团重组陕体集团，延长石油重组陕西燃气，陕西省物流集团重组省内物流企业，陕建集团重组延长化建，陕健医重组国企剥离的医疗机构，法士特入主秦川机床……

近年来，省属企业重组整合蹄疾步稳、举措频出。

“推进省属企业之间战略性重组，加快国有经济布局优化和结构调整，目的是提升国有企业核心竞争力。”刘斌说。

重组后的陕西交控，截至2021年底，企业资产总额为5651亿元，员工总数3万余名，养护管理公路里程5990公里，是实至名归的交通“大国企”，增强了陕西交通企业的实力。

延长石油重组陕西燃气后，打通了从上游勘探开发到中游管道运输和下游销售的天然气全产业链。“变成一个企业后，上下游衔接更顺畅了。”延长石油相关负责人说。现在，延长石油和陕西燃气长输管网多个资源点实现联通供气，缓解了陕西群众饱受困扰的冬季“气荒”难题。

陕建集团利用重组时机，实现股改上市。为满足上市规范运行的需要，该集团将决策、内控、责任追究“三个体系”建设与落实国企改革三年行动相结合，针对制度体系薄弱环节新建、修订制度226项，推进管理提升和规范运营，冲刺世界500强企业。

重组后的陕西省物流集团积极向创新要效益：成立陕西物流产业研究院，率先入驻秦创原；与西安交通大学展开深度合作，共建物流科创融合发展研究中心；打造物流产业数字化公共服务平台——陕西物流网，构建内外联通、安全高效、融合联动的现代物流体系……截至目前，陕西省物流集团资产规模较重组前增长了7倍，高质量发展态势初显。

随着战略重组以前所未有的力度推进，一批主责主业更加聚焦、业务结构更加清晰、核心能力更加突出的优势企业相继涌现。

■深化三项制度改革经营机制更灵活

活力不足、效率不高是一些国有企业“老大难”问题，也是国企改革三年行动靶向攻坚的重点之一。

国资国企通过干部能上能下、收入能增能减、员工能进能出的三项制度改革，让真正想干事、能干事、干成事的人有平台、有空间、有发展。

干部能上能下。

“以前选拔的干部，如果没有犯大错误就可以继续干，现在我们每年都要全面考核。通过这些办法，让干部能上也能下。”北元集团党委书记、董事长刘国强在一次选聘会上说。

2021年秦川集团通过竞争上岗选拔干部10名，对考核排名处于末位的13名干部进行调整，对不能胜任管理工作的部分干部调整出干部序列。

西部机场集团增设“转任非领导岗位”通道，引导符合转任条件的管理人员分批有序退出。同时，加大竞争性选拔力度，优化干部考评体系，加速内部优胜劣汰。近3年，该集团对考评“基本称职”“不称职”占比较高的40余名中层干部进行了组织处理。

陕钢集团全面实行领导干部“三个合同制”，即在劳动合同基础上，签订岗位合同和年度经营业绩考核目标责任合同，压实各级领导干部的责、权、利，真正实现“身份市场化”，激发领导干部从“要我干”到“我要干”的转变。

收入能增能减。

烽火电子打破“大锅饭”，将研发人员绩效奖金占薪酬的比例提高到65%左右，而且制定了科研项目绩效工资评价分配等办法，项目绩效奖金“下不托底，上不封顶”。2021年，研发人员薪酬差距拉大到7倍，部分研发人员薪酬超过公司高管。

宝钛集团薪酬分配向骨干职工，特别是向科技人员、高技能人才和一线关键岗位职工倾斜。宝钛集团科技部副主任冯军宁说：“实施改革前，科技人员即使有职称晋升，收入差别也不大。改革之后，被评为‘骨干一档’的科技人员年收入和公司中层副职基本相当。”

法士特搭建“五星级员工”技能晋升评价体系，将员工技能水平与薪酬等级挂钩。2021年法士特共有343名表现优秀的产业工人因为技能水平提升获得了星级晋升，收入得到了增长；229名员工因技能水平等不符合要求被降级降薪。

员工能进能出。

陕煤集团充分发挥绩效考核和劳动合同管理“指挥棒”作用，2021年公开招聘5416人，解除劳动合同5606人，全员劳动生产率提升至82.88万元/人，位居省属企业前列。

陕西交控优化队伍结构，交流中层干部733人，分流、压减、退出干部142人，精减管理人员745名，清退借调人员1721名，总部和二级板块在岗人员分别压缩30%和60%。

延长石油销售公司在员工收入分配制度上打破“平均主义”，分类设置人员激励机制，合理拉开员工收入差距，同时建立了配套的选用、考评、激励、退出机制，市场化用工人员淘汰率为19.1%。

“深化改革是推进高质量发展的不竭动力。我们将勠力同心、攻坚克难，确保高质量全面完成国企改革三年行动各项任务，交出一份满意答卷。”刘斌说。