国企改革三年行动典型案例 | 陕西交控：深化改革激活力 蓄力发展谱新篇 以“总部机关化”治理助推企业高质量发展

深化改革激活力蓄力发展谱新篇

以“总部机关化”治理助推企业高质量发展

陕西交通控股集团有限公司

国企改革三年行动实施以来，陕西交通控股集团有限公司（简称“陕西交控”）认真贯彻中省决策部署，扎实开展“总部机关化”专项整治，以正视问题的自觉、刀刃向内的勇气、改革创新的精神聚焦突出问题，精简内设机构，着力去除行政化色彩。2021年，陕西交控全面完成“总部机关化”问题专项治理工作，组织机构进一步精简优化、权责界限更加清晰、工作效率大幅提升。2022年上半年实现营业收入277.10亿元、利润总额7.06亿元、完成投资64.58亿元，同比分别增长32.6%、69.3%、32.7%。

一、重塑组织，再造体系

（一）优化组织机构。建立“集团总部—业务板块—生产单位”三级架构，总部设12个部门，划分8个业务板块，形成了以大交通为主的“投资—建设—运营—服务—经营”一体化全产业链；按照精简机构、减少层级、优化主业的思路，集团总部合并部门1个，三级分子公司（含项目管理处）由157个压减至94个，完成公司制企业改制10户，处置“僵尸企业”8户，扎实做好“瘦身健体”、提质增效工作。

（二）规范职级称谓。印发《总部内设机构方案》《总部机构及各权属单位规范化简称通知》《规范人力资源管理与开发工作指引》等文件，规范了总部机构名称（总部部门统一以“部”“室”命名，取消了“处”“科”等命名方式），实施“身份管理”向“岗位管理”转变，以岗位名称取代职级称谓（用层级M、职级R，取代了“科级”“处级”等行政职级，用“主管”“部长”等岗位名称取代了“科长”“处长”等行政职级称谓），市场化名称体系全面施行。

（三）严控岗位职数。2021年，陕西交控共交流干部733人，分流、压减、退出干部142人，精简管理人员745人，清退借调人员1721名，总部和二级板块在岗人员较改革前分别压缩30%和60%。

二、精简审批，授权放权

（一）加大授权放权力度。印发《董事会授权经理层管理办法》，指导各二级板块公司起草组建方案，制定各单位公司章程，认真梳理集团总部各项审批、审核、备案事项，进一步厘清集团公司与各法人单位的职责边界和权限，研究整合多头审批、多头备案的相同或相近事项，持续优化完善工作制度、精简合并审批、审核和备案程序，加大授权放权力度，总部“一把抓”问题明显改善。

（二）简化优化审批程序。制定完善单位党委会、董事会和总经理办公会《议事规则》，明确决策事项清单和审批权限，合理确定党委会前置研究讨论事项范围，发挥党委把方向、管大局、保落实的作用。印发《投资管理办法》《投资经营计划管理办法》《公路运营管理办法》等制度，进一步明确总部与所属单位运营管控事项和范围，总部与所属企业职能交叉、权责重叠等问题得到有效解决。

（三）建立健全内控体系。印发《违规经营投资责任追究办法（试行）》及8项配套制度，成立违规经营投资责任追究工作领导小组及办公室，明确责任追究分管领导、归口管理部门及经办人，将责任追究工作层层压紧压实；严格落实投资项目法律尽职调查、法律风险分析、投资风险分析机制，集团公司国有资产监督管理水平和风险防范能力显著提升。

三、优化流程，提升效率

（一）保障治理主体行权。印发《党委会议事规则》《董事会议事规则》《总经理办公会议事规则》《“三重一大”决策制度实施办法》，以及三会决策事项清单，党委会、董事会和总经理办公会研究决策事项范围更加清晰明确，党委会把方向、管大局、保落实的作用充分发挥。