聚焦市场化改革把握发展主动权

陕西能源电力运营有限公司

陕西能源电力运营有限公司（简称“电力运营公司”）是陕西投资集团有限公司按照供给侧结构性改革要求，围绕改革发展、转型升级、提质增效的战略部署，于2018年整体划转分流原渭河电厂检修人员组建的专业化电力检维修企业。国企改革三年行动实施以来，电力运营公司聚焦市场化机制，全面深化改革发展，内生动力和企业活力显著增强。

一、谋划高质量发展战略，构筑管控体系

统筹谋划、积极布局，构建起“一体两翼双平台”暨以电力检修维保为一体，以等级检修、能源科技服务为两翼，以新能源运维、综合能源服务为双平台的发展战略。一是推进组织变革。按照“前台做强做优、中台做实做专、后台精简高效”的原则，构建了以项目部、事业部为前台单元，以工程技术、市场经营、人力资源、财务管理为中台单元，以行政后勤、群团组织、内控审计等为后台的市场化组织架构。二是实施模拟法人制。明确前台单元在安全生产、经营财务、党建人事等方面的管控边界，推行“模拟法人制”改革，充分授权提高其自主经营、快速响应的能力。三是构建以品牌、质量为核心的评价体系。制定涵盖服务能力、客户满意度、品牌能力建设等多维评价标准，促使生产一线不仅要重视检维修质量、消缺率、缺陷处理及时率等生产指标，还要重视客户满意度、产值结算率、应收账款回收率等指标，前中后台利益捆绑、协同配合。四是推行内部客户满意度评价。前台单元是中、后台的内部客户，对服务质量从响应速度、处理时间、业务水平、结果反馈进行综合评价，有效促进中、后台服务支撑水平。

二、建立健全市场化用工，员工“能进能出”

对增量人员注重素质和能力，对存量人员注重培训和激励，全方位改善和提升老国企员工队伍的素质结构、能力水平。一是改善员工队伍结构。通过多渠道人才引进、重视培养科技人才和高技能人才，形成了以渭河、蒲城、秦岭三个大型电厂技术骨干为主，适量引进西北电建一、三公司、天津蓝巢、山西电建等业务骨干，辅之以西安热工院、大唐电科院、西北调试所等高端科技人才的中高级技术骨干团队；将岗位类型分为管理、技术、操作三个序列，打通专业人才职业发展通道；建立起9个专业63名公司级内培师队伍，对内持续进行能力提升专项培训。二是在生产技术岗位全面推行人岗匹配工作。2021年共考评生产一线技术、操作人员922人，考核比例达98.6%，人岗匹配结果奖励13人，晋升7人，降岗降级、待岗培训、解除劳动合同79人。三是出台了《人力资源池管理办法》和《待岗培训制度》。以人力资源池保障员工自主规划职业路径，打通单位与员工双向选择的通道。首批14人（含2名中干）退出现岗位进入人力资源池进行待岗培训，仅享有基本工资待遇。3个月考核合格后，进行二次调配上岗；不合格者再次培训，仍达不到上岗条件者，予以解聘或执行西安市最低工资标准。

三、汇聚干事创业正能量，管理人员“能上能下”

公司大力倡导“注重一线、实干，注重贡献、业绩”的用人导向。一是=健全制度体系。推出项目经理轮岗制、中层干部提前退出制、优秀青年机关轮岗制等制度，目前有10名中层干部退出现岗，22名业务骨干经选拔脱颖而出。2021年通过内部竞聘方式将7名机关优秀员工充实到项目部，选调10名一线业务骨干到机关轮岗，并组建一支17人的安全专工委派团队。二是畅通退出渠道。制定实施《公司中层干部末等调整和不胜任退出管理办法》，对表现不佳的2名中干调整了岗位，对1名中干予以免职，进入人力资源池培训。三是公平竞聘氛围。建立《公司管理人员竞争上岗办法》和岗位竞聘的工作机制。2022年共45名职工报名竞聘中层管理岗位，16人成功竞聘上岗，其中注册会计师1名、高级工程师5名、研究生以上学历4名，干部队伍建设持续向专业化、年轻化方向迈进。

四、形成创先争优新局面，收入“能增能减”

重视发挥人力资本作用，建立“岗位评估定基薪，绩效考核管浮动，宽带薪酬比贡献，单项奖励凭业绩”的分配机制，持续探索实施多种激励工具。一是全面启动薪酬套改工作。将原有的1-40级窄带薪酬体系，优化为体现市场价值和能力贡献的9级11档宽带薪酬机制，基于岗位价值评估结果、员工能力素质状况进行套级套档，合理拉开分配差距，改革后同一岗位最高差距达1.85倍。二是建立起与市场基本适应的全员绩效考核体系。以年度经营目标为出发点，构建起KPI（关键指标）+BPI（职业领导力）+PPI（临时性工作）+C（协作满意度）的考核指标体系，前台一企一策，中后台一岗一策，考核结果与绩效工资挂钩。三是实施经营业绩承包制。在工资总额额度内，结合行业盈利水平特点，对前台单元按照经营成果25%—30%、5%—7%的标准用于员工、经理层的奖励，项目经理实施“模拟年薪制”，强化经营业绩与长远发展、基础能力建设的正向挂钩激励作用。四是实施员工创收奖励机制。明确创收额度与奖励挂钩，即时兑付，鼓励前台员工多劳多得。同时对公司200余个岗位进行价值评估，确定核心骨干团队，进行激励“再加持”——分享超额利润业绩红利，调动核心团队创造更多的增量价值。

电力运营公司的改革优化了人力资源配置，提高了劳动生产率，改善了机组设备健康管理水平，大幅降低了陕投集团能源板块检维修成本。企业从成立初期承接124万千瓦发电装机配备600余名检维修人员到目前承接1000万千瓦装机配备1400余名检维修人员，承接的发电装机容量翻了三番，营业收入增长150%，全员劳动生产率增长111%，企业用工人数与行业标准相比减少50%，改革效果显著。